“None of us is as good as all of us”*
* Ray Kroc – architecte de l’expansion de la franchise McDonald’s
De nombreux entrepreneurs atteignent, tôt ou tard, le stade où leur organisation est suffisamment solide : le concept fonctionne, le produit ou l’ensemble de services a fait ses preuves et les résultats financiers sont plus que solides. À ce moment-là, une prochaine étape s’impose logiquement : CROÎTRE ou non ! Ceux qui envisagent de se développer se retrouvent rapidement confrontés à des choix stratégiques fondamentaux. La franchise est-elle la formule appropriée ? En tant qu’entrepreneur, allez-vous créer et financer vous-même chaque succursale ou chaque nouvelle unité ? Allez-vous plutôt opter − à l’image de Ray Kroc − pour une collaboration commerciale avec des partenaires qui croient au concept et qui sont prêts à investir dans leur propre entreprise tout en contribuant à la croissance de la formule ?
Mais le créateur d’entreprise ou le nouvel entrepreneur est, lui aussi, rapidement confronté à des choix importants. Optera-t-il pour une indépendance totale, offrant un maximum de liberté en termes de créativité personnelle, d’innovation et de développement de son propre concept ? Ou l’adhésion à une formule de franchise éprouvée et couronnée de succès, dans laquelle la structure, le soutien et la notoriété de la marque occupent une place centrale, constitue-t-elle une meilleure alternative? En contrepartie, tout ne peut pas être librement décidé. Opter pour la franchise, c’est donc faire consciemment le choix d’entreprendre de manière indépendante tout en étant encadré par des règles claires. Ces accords visent à protéger et à renforcer la marque, le réseau de franchisés et le succès commun, même si cela limite parfois la liberté individuelle et la créativité.
Avant de se lancer dans une formule de franchise, il est primordial que le franchiseur potentiel évalue d’abord la « franchisabilité » de son concept. De fait, tous les concepts à succès ne se prêtent pas automatiquement à la franchise. Pour ce faire, une formule doit répondre à quatre critères essentiels :
- Concept fortement distinctif : le concept doit être unique et offrir une valeur ajoutée clairement perceptible par rapport à la concurrence.
- Une marque fortement positionnée et reconnaissable : la marque doit être reconnaissable et inspirer la confiance des clients comme des franchisés. La marque constitue l’un des fondements de la formule de franchise.
- Succès financier avéré : la formule doit être manifestement rentable et s’appuyer sur une base financière stable.
- Reproductibilité et savoir-faire transférable : les processus, les connaissances et l’expertise doivent être facilement transférables aux franchisés, de sorte que le concept puisse être mis en œuvre de manière cohérente dans plusieurs établissements.
Une fois cette liste de conditions de base cochée, il est possible de passer à la phase préparatoire : le développement du concept, ce qui inclut la définition des normes, l’organisation opérationnelle, les formations, les services de soutien et l’informatique. Il convient également de mettre en place un cadre juridique solide ainsi qu’un plan financier bien étayé. Ensemble, ces aspects constituent le plan directeur fondamental de la formule de franchise.
Les éléments susmentionnés ont été « traduits » par le législateur belge dans une définition des « accords de partenariat commercial »[1]. Bien que cette définition soit moins pertinente ici, la loi PID reste néanmoins essentielle car elle oblige les franchiseurs à fournir aux candidats franchisés des informations précontractuelles fiables, réduisant ainsi le risque d’erreurs.
Revenons néanmoins à la question principale abordée dans cet article. « La franchise est-elle la formule appropriée ? » Quelles sont les motivations qui poussent les entrepreneurs à envisager cette voie ?
Les avantages
Pour le franchiseur:
- Il est en mesure de mettre en place un processus de croissance avec un capital propre limité et de développer un réseau tout en limitant les risques. Les franchisés investissent dans leur propre établissement et contribuent activement à la croissance de l’ensemble du réseau.
- La collaboration avec des partenaires locaux, au travers de la franchise, permet de pénétrer plus rapidement de nouveaux marchés tout en assurant un ancrage local solide. Les franchisés apportent leur connaissance du marché local, rendant la croissance du concept et du réseau plus efficace et robuste.
- La franchise génère des économies d’échelle : un réseau plus vaste permet des achats groupés, des actions marketing communes de même qu’un partage des connaissances, tout en garantissant des processus plus efficaces au sein du réseau.
- La formule de franchise, grâce aux collaborations à long terme, génère des revenus récurrents pour le franchiseur au travers des redevances et des contributions aux coûts, rendant alors le flux de trésorerie plus stable.
- La structure du modèle permet au franchiseur de se concentrer davantage sur ses activités principales, telles que la vision stratégique, le développement de la formule, l’innovation et la supervision de la marque, plutôt que sur les tâches opérationnelles quotidiennes.
For the franchisee
- On choisit de devenir franchisé pour combiner les avantages de l’entrepreneuriat indépendant avec la force d’un concept existant et couronné de succès. La franchise peut être considérée comme une formule commerciale « prête à l’emploi » : un concept élaboré et testé qui permet de démarrer plus rapidement qu’avec une création entièrement indépendante.
- En outre, le franchiseur partage ses connaissances et son expérience tout en offrant un soutien ciblé, tant lors du démarrage qu’au cours du développement ultérieur de l’entreprise. Cela permet au franchisé d’atteindre plus rapidement sa vitesse de croisière et de se concentrer sur le fonctionnement quotidien ainsi que sur la croissance commerciale de son unité.
- En tant que franchisé, on n’est pas seul. On fait partie d’un réseau d’entrepreneurs partageant les mêmes idées au sein de la même formule : un club de collègues animés par une passion commune, au sein duquel on échange expériences, idées et bonnes pratiques. Cela renforce non seulement l’esprit d’entreprise, mais aussi le succès collectif de la formule.
Outre les avantages indéniables, il existe également des inconvénients et des défis importants, ou plutôt des points d’attention, tant pour le franchiseur que pour le franchisé :
Les points d’attention
Pour le franchiseur:
- La transition d’un modèle d’exploitation traditionnel vers une organisation de franchise implique un changement fondamental en termes de gestion et de gouvernance. La gestion opérationnelle cède la place à un leadership stratégique, où l’accent est mis sur la gestion, le soutien et le suivi des franchisés dans un cadre standardisé.
- Le modèle de franchise implique un modèle financier différent, dans lequel le franchiseur génère des revenus via des redevances et des royalties, ce qui entraîne une dynamique fondamentalement différente en termes de revenus et de coûts. Cela nécessite une logique de P&L adaptée et un calcul financier préalable de sorte à correctement évaluer la rentabilité et les flux de trésorerie au niveau du réseau.
- Le succès du réseau dépend fortement des performances des franchisés, entraînant un risque systémique, ainsi qu’une coordination de même qu’une complexité de gestion supplémentaire.
- Il existe également un risque considérable pour la réputation de la marque, car un seul établissement sous-performant peut influencer la perception de la marque pour l’ensemble du réseau, en particulier pendant la phase de démarrage.
Pour le franchisé:
- Même dans le cadre d’une franchise, le succès ne vient pas tout seul. Le résultat dépend en grande partie de l’engagement, de la discipline et de l’état d’esprit entrepreneurial du franchisé. La franchise offre un cadre et un soutien, mais l’exécution quotidienne et l’ancrage local restent essentiels.
- En outre, il est important de maintenir des attentes réalistes. La franchise n’est pas une garantie de succès. Rêver de profits rapides ou d’une croissance facile sans implication intensive est souvent illusoire. Une vision claire des investissements, de la charge de travail, de la rentabilité et du potentiel de croissance permet d’éviter les déceptions à long terme.
- Le choix du bon type de concept de franchise est crucial : optez-vous pour une franchise « hard», dans laquelle les processus et les décisions sont fortement contrôlés, ou pour une franchise « soft », laissant plus d’autonomie et de liberté dans l’entrepreneuriat ? Le degré de contrôle doit correspondre à la personnalité, aux compétences et aux attentes du franchisé.
- Vérifiez donc l’historique de la marque et du concept, combien y a-t-il de points de vente, combien ont disparu ces dernières années, combien vont encore s’ajouter ? Visitez également les franchises existantes et discutez avec les franchisés. Posez vos questions, partagez vos préoccupations et écoutez leurs retours.
Faire le bon choix implique que les deux parties se livrent à un processus de préparation minutieux et approfondi :
Pour le franchiseur, il s’agit de mettre en œuvre le système de franchise comme mentionné ci-dessus, en créant avec soin plusieurs outils essentiels tels que, un cahier des charges détaillant la vision, les valeurs et les normes du réseau, un business plan sur mesure accordant une attention suffisante à la planification régulière de la trésorerie du franchiseur et du franchisé, ainsi qu’un contrat de franchise solide mais équilibré qui protège le « réseau en tant que tiers » tout en exprimant la logique « win win », avec une attention particulière à l’égard d’une communication régulière et d’un mécanisme de résolution des litiges approprié incluant la médiation.
Comme mentionné précédemment, les franchiseurs sont tenus de fournir des informations précontractuelles fiables aux candidats franchisés. Le document d’information précontractuel (DIP) constitue, à cet égard, la pierre angulaire d’une relation de franchise transparente et durable. Au plus ce document sera rédigé de manière honnête, complète, exacte et détaillée, au plus les candidats franchisés seront en mesure de se faire une idée correcte et réaliste du concept, du système, du soutien offert et des coûts et avantages associés.
l’arrêté royal du 19/8/24 et impliquent désormais, entre autres, l’obligation pour le franchiseur de communiquer au candidat franchisé un compte d’exploitation prévisionnel couvrant une période minimale de trois ans.[2]
Il incombe tout autant au candidat franchisé d’étudier ce document avec attention et esprit critique, ainsi que de faire preuve d’une transparence totale envers le franchiseur quant à son expérience et sa situation financière. L’organisation d’une session approfondie de questions-réponses, avant la signature du contrat, est fortement recommandée afin d’affiner les attentes et de lever toute ambiguïté. À ce stade, il est également fortement recommandé de se faire assister par des experts, tels que des comptables et/ou des experts en franchise et des juristes. En ce sens, le DIP détermine, dans une large mesure, les chances de réussite d’une collaboration durable, équilibrée et fructueuse, sans surprises désagréables qui ne profiteraient à aucune des deux parties.
Remarque : la franchise n’est pas une garantie de succès, mais un modèle de croissance évolutif et efficace en termes de capital permettant aux entreprises de rapidement renforcer leur position sur le marché. La force du modèle réside dans l’organisation systématique d’un réseau d’entrepreneurs indépendants au sein d’un cadre stratégique et opérationnel centralisé. En combinant l’esprit entrepreneurial local avec la gestion centralisée de la marque, des processus et de l’expertise, on obtient un ensemble structurellement plus performant que des entreprises individuelles.
Dans ce contexte, la célèbre citation de Ray Kroc – « Aucun d’entre nous n’est aussi bon que nous tous ensemble » – résume parfaitement ce que le franchisage rend possible sur le plan économique et stratégique. Cette même idée est également au cœur de la philosophie de la Fédération belge de la franchise (FBF). Tout comme dans la citation de Ray Kroc, la collaboration est au cœur du système : les franchiseurs et les franchisés contribuent chacun, à partir de leur propre rôle et de leur expertise, à renforcer l’ensemble. Ce n’est qu’en partageant leurs connaissances, en alignant leurs intérêts et en élaborant ensemble des formules professionnelles et durables que le modèle de franchise peut réaliser son plein potentiel.
| Alexander DUPONT | & | Benoit SIMPELAERE |
| alexander.dupont.be@gmail.com | benoit.simpelaere@flinn.law |
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Vous trouverez ci-dessous un aperçu non exhaustif des principaux avantages et inconvénients pour le franchiseur et le franchisé :
[1] Art. I.11. Code de droit économique
[…] 2° « accord de partenariat commercial » : accord conclu entre plusieurs personnes, par lequel une personne accorde à une autre le droit d’utiliser, dans le cadre de la vente de produits ou de la prestation de services, une formule commerciale sous une ou plusieurs des formes suivantes :– une enseigne commune ;
– un nom commercial commun ;
– un transfert de savoir-faire ;
– une assistance commerciale ou technique.
[2] Loi Laruelle 2.0 – « Much ado about nothing » ? Présentation d’Alexander Dupont et Benoit Simpelaere à l’occasion de la journée des experts de la BFF le 14.11.24
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